Posted on

Performance var snabba att fatta always on – dags för Branding att komma ikapp

Taktisk digital performance marketing har levt och frodats i 15-20 år nu, men fenomenet är ändå en ungtupp i relation till reklam överlag. Det är en disciplin som absolut har sina utmaningar, men som trots sin ungdom nått fram till vissa insikter som den mer traditionella reklamen har svårt att konsekvent förhålla sig till.

Den digitala reklamen är bokstavligt talat nedlusad med data, data som inte bara går ner på detaljnivå utan dessutom flödar kontinuerligt över tid. Den digitala reklamen har dessutom mycket lägre trösklar än den traditionella. Det krävs ingen tryckkostnad som för en utomhus-serie, det krävs inget årsavtal i mångmiljonklassen som för TV, det krävs ingen dyr fotoproduktion för en glossig printannons. Dessa faktorer har lett till en ny typ av insikter..

Jag arbetade själv med digitalt på den tiden sök började bli en del av mediemixen. På den tiden hade man kanske en kampanjperiod i breda medier på 4 veckor, sen lite banners i 6 veckor, och köpt sök i 8 veckor. Sen stängde man ner söket för den kampanjen. Det kändes ju lite barockt; Vi kunde köpa in trafik från massor av intresserade människor, vi betalade bara per klick.. och så skulle vi sluta efter 8 veckor. Datan visade ju att det fanns mer intresse att fånga upp på Google?

På samma sätt som det kändes konstigt att inte vara närvarande när det fanns ett intresse att fånga, gick det inte heller att lägga hur mycket pengar som helst på sök. Fanns det inga sökningar kunde man ju inte köpa synlighet på dom. Till skillnad från ”push-reklam” där man kunde bränna enorma summor på att skrika ut sitt budskap.

Dessutom fann man sig i en ny situation där det handlade det om att välja söktermer att köpa. Att man inte kunde bara välja branschtermer att trycka på konsumenter, utan behövde se vad de faktiskt sökte på. CHOCKEN när det då visade sig att folk inte sökte på exakt produktens korrekta namn, varumärkets korrekta stavning, eller fraser från TV-reklamen..

Kort sagt tvingades man till en ödmjukhet inför konsumenters faktiska beteende. Inför hur mycket konsumenter struntar i vad reklam och varumärken försöker få dem att tycka, eller i vilka veckor ett företag vill att man intresserar sig för ett kampanjbudskap, hur de är otrogna mellan varumärken och utgår ifrån sina egna liv, inte en kampanjplan.  Man ägnar minimal tankekraft åt reklam, och plockar bara upp de mest basala och simplistiska delar i reklambudskap – om några. Och man ger sig i stort sett uteslutande in i köpprocess när man har ett tydligt behov, inte när det ligger en reklamkampanj. Alltså behövde man finnas tillgänglig kontinuerligt, och ligga live parallellt med alla relevanta erbjudanden man hade mot marknaden,

Vad kan då varumärkesvärlden lära sig? Jag tror man kan se två huvudspår:

Dumb it down / no one cares. När man hela tiden översköljs av data som visar hur konsumenter agerar tvingas man att bli ödmjuk inför konsumenter. I det mer storslagna kampanjarbetet har man mycket mindre och mycket långsammare data. Att få en kampanjmätning kan ta en månad, att se resultat i en brand trackning kan ta ett halvår. Då finns en risk att man redan gott vidare till nästa projekt. Och att man utgår allt för mycket från inifrån ock ut-perspektiv, att man utgår ifrån vad man vill att konsumenter ska tänka och tycka, inte vad man realistiskt har en chans att få in i konsumenters tankevärld. Man hamnar med I detaljerande differentierande budskap, snarare än att bara gå på ryggradsreflexer och distinctiveness. Man utgår för mycket sitt eget språk, och antar att konsumenter har lika mycket förkunskaper om varumärket och dess konkurrenter som man har på marknadsavdelningen. Man pratar eget språk och använder sitt eget lingo, istället för att förenkla.

Always on Att ha ett utifrån in-perspektiv innebär också att vara ödmjuk inför att folk påverkas av reklam kontinuerligt. Dels byggs varumärkesassociationer och ”mental avaliability” upp över flera års tid, dels kommer konsumenter (för de flesta produkter) in i aktivt köpbeteende under hela året. Att därför ha en möjlighet att vara närvarande över hela året, alltid finnas tillgänglig, skruva upp och ner volym beroende på behov, är helt enkelt logiskt. Ett always on-tänk har dessutom flera andra fördelar; Genom kontinuerlig närvaro ligger grejer live länge nog för att kunna hinna utvärderas och optimeras innan de byts ut, man får möjlighet att A/B testa saker. Man ser till att alltid ha relevant content att ta ut till marknaden, så man blir inte beroende av kreativ produktion för att snabbt kunna skruva upp volymen i medietryck. Eftersom man är live kontinuerligt tvingas man att tänka kring var som skall vara konstant och gemensamt över tid, och vad som skall uppdateras, vad som är distinctive brand assets och vad som är kampanjspecifikt, vilka hierarkier man kan ha i budskap, vilka saker som behöver en kampanj och vilka som löser sig automatiskt genom halo effects.

Visst finns det mycket performance-världen kan lära sig av varumärkes-sidan, men det finns också mycket lärande i andra riktningen. Om båda sidor arbetar efter samma principer kring förenkling och kontinuitet, finns det dessutom avsevärda synergier att skapa. Mer om det en annan gång.

Posted on

Strategi i praktiken

Marknadsavdelningar idag kan vara silofierade och lite otydliga i strukturen. Ofta hamnar breda marknadsföringsdomäner i helt separata avdelningar med otillräcklig kommunikation och brist på gemensamma mål och prioriteringar. Ansvaret för de ”fyra P:na” inom marknadsföring enligt Kotlers ramverk (Pris, Plats, Produkt and Promotion) sitter nu sällan på samma kontor, än mindre på samma avdelning.

Detta kan leda till oklar riktning för arbetet, till suboptimering, och till och med till rakt motstridiga initiativ inom företaget.

Historiskt har en tydlig och detaljerad marknadsstrategi i kombination med en tydlig hierarki och beslutsstruktur skapat ordning, men idag är organisationer så komplexa och matriserade att det kan vara svårt att uppnå. Dessutom leder trender där organisationer är fokuserade på ”smidighet” och ”autonomi” än hierarki, till att struktur blir till mer ”botten upp” än uppifrån och ner.

Så hur kan organisationer uppnå klarhet, enhet och en känsla av riktning utan att tillgripa den gamla skolans despotism? Några saker jag tycker är relevanta:

Upprätta gemensamma sanningar.

För att vara effektiv när man ska prioritera, och för att ha ett långsiktigt fokus som gäller i hela organisationen, är det viktigt att sätta sig ner och etablera gemensamma sanningar. På vilka lärdomar, principer, akademiska rön eller data kan konsensus byggas?

Följer vi till exempel Byron Sharps ”tillväxt kommer från light buyers” eller snarare McKinseys uttalanden om lojalitetens stora värden? Vad är vår syn på ”digital first” vs kanalagnosticism? Vad är viktigast , ett konsekvent varumärke eller agil arbetsmetodik? Hur ser vi på sambandet mellan pris och promotion? Vilka saker är bäst centraliserade för att skapa konsekvens och synergier, vilka bör anpassas för att uppfylla  behov hos specifika kanaler, marknader och konsumenter?

Jag må vara klar över var jag står personligen i den typen av frågor, men det är ingen garanti för att samma gäller för resten av organisationen eller dess viktigaste stakeholders. För att undvika konflikter eller suboptimering är det verkligen värdefullt för en marknadsorganisation, åtminstone på ledarskapsnivå, att sätta sig ner och definiera dessa sanningar. Sätt fram lite fika och en kanna kaffe, låt alla argumentera för sin sak och hitta en kollektiv grund, några gemensamma avvägningar och prioriteringar.

I förlängningen sparar detta både tid och energi: Istället för att argumentera om dessa frågor från grunden vid varje beslut eller avvägning, vid varje årsplan, byråbrief och genomgång av kundsegmenteringar, finns det istället en gemensam och överenskommen utgångspunkt.

De gemensamma sanningarna blir särskilt värdefulla när man översätter visioner och mål till mål och KPI:er, vilket enkelt för oss över till nästa punkt på listan.

”What gets measured gets done”

När dessa gemensamma sanningar och prioriteringar har fastställts måste man komma överens om hur man ska mäta framgång.

Vi lever i den datadrivna eran, och att basera beslut på fakta snarare än än åsikt eller smak är en positiv sak. Men samtidigt – som exemplifierat av Binet & Field i Long & Short of It – kan marknadsföringsdata som inte granskas och kontextualiseras korrekt leda oss i fel riktning. Exempel: När du utvärderar annonseringseffektivitet kan du få helt olika resultat beroende på om ditt perspektiv är kortsiktig försäljning eller långsiktigt värdeskapande. Och om du utvärderar digital annonsering genom att tillskriva all effekt till det senaste klicket missar du förmodligen förståelsen för värde som skapats över andra beröringspunkter tidigare i konsumentresan. Data är inte detsamma som insikt; Korrelation motsvarar inte kausalitet, och ”vanity metrics” – särskilt utan en långsiktig strategi – leder återigen till suboptimering.

När du utvecklar KPI:er för marknadsföring finns det några saker att vara försiktig med. Att ha för många mål kan orsaka otydlighet och brist på riktning; Inget enskilt initiativ eller arbetsflöde kan göra ett effektivt jobb mot 5 övergripande mål. Samtidigt kommer parallella mål som inte är relaterade till varandra ett recept på en spridd insats. Målen bör vara sparsamt få och dessutom ordnade i en hierarki av betydelse för organisationen, satta i relation till varandra. När målen väl är fastställda och prioriterade är det bra att ha återhållsamhet i antalet KPI:er som underbygger dem. Färre men värre.

En annan risk är att de mest talrika datapunkterna sätter riktningen för marknadsföringsaktiviteterna, vilket kan vara ett misstag. Bara för att något är ”lättare” att mäta, betyder det inte att det alltid är rätt eller viktigast att mäta. Volymen av datapunkter på digitala medier och CRM överträffar mångfaldigt datapunkter för offline-media, varumärkesmätning och marknadsandelar. Det betyder inte att den digitala datan är viktigare, viktningen bör sättas av hur vi prioriterar mål och vad som är viktigast för organisationen.

När organisationens mål och KPI: er har satts bör de sippra ner till enskilda team och teammedlemmars mål. Undvik silor genom att se till att alla viktiga mål ska ingå i allas årliga målbild, även om man sitter inom en nischad funktion. Performance marketing-specialister bör mätas på varumärke, brand managers måste tänka på digitala konverteringsgrader. Scrum masters behöver tänka på bred räckvidd och brand awareness, kreativa chefer på onlineförsäljning. Delade mål skapar en gemensam sanning om vad framgång är och hur det hjälper organisationen att nå sina mål.

Matcha organisationsstrukturen mot mål och ambitioner

Det finns som sagt en risk att data är mest visuella och omfattande får mest uppmärksamhet, men detsamma för organisationsstrukturen. Om en marknadsföringsdisciplin representeras av fyra av fem medlemmar i en marknadsföringsledningsgrupp, och ett annat endast av en, då lär 4-personersperspektivet får en högre share of voice och ges högre prioritet. Om ett ämne alltid står högst upp på dagordningen vid bredare teammöten eftersom det området är på modet, eller om personen som representerar en åsikt är mycket vokal, då kan det styra organisationens fokus. Om det fokuset inte matchar var största strategiska värdet ligger, då kan ni ha ett problem.

Ha en medveten uppfattning om prioriteringar och matcha rapporteringsvägar, viktningar och mandat till den praxisen. Vem rapporterar till vem? Hur många personer sitter på varje avdelning? Med tiden hittar man en organisationsstruktur som matchar dina mål och dina KPI:er.

 

Där har ni tre idéer om att integrera strategi i marknadsföringsorganisationer: Hitta delade strategiska sanningar, mät enligt dessa ramverk, och anpassa roller och mandat till samma struktur.

Att integrera strategi i styrning och organisation anpassar inte bara riktningen.

Det gör det också roligare att gå till jobbet.

Posted on

Lättja, lyktstolpar och data

Lyktstolpe-effekten, eller fyllots sökprincip, är en term för att beskriva när människor bara söker efter något där det är lättast att titta. Termen utgår från ett klassiskt skämt:

En polis ser en berusad man som letar efter något under en gatlykta och frågar vad personen har tappat. Svaret blir att han tappat bort sina nycklar. Polismannen hjälper till och att de båda letar en lång stund under gatlyktan tillsammans.

Till slut frågar polismannen

– Är du säker på att du tappade nycklarna här?

– Nejdå. jag tappade dem i parken tvärs över gatan där borta.

Polisen frågar varför de då letar under lyktstolpen, varpå den berusade svarar,

– Det är här ljuset är

Ett överdrivet exempel, men människan är av naturen lat, och nog finns det anstrykningar av Lyktstolpe-effekten i mycket av vårt beteende. I den datadrivna marknadsföringens era kan finn risken att enbart använda sig av de data som är enkla att få tag på eller som vi redan har, medan man försummar andra relevanta data som kräver mer ansträngning att samla in eller tolka.

En sak vi lärde oss av Binet & Fields ” The Long and the Short of It” (som I år fyller 10 år!) var att ett överflöd av en viss typ ad data hade drivit marknadsföringen mot kortsiktighet vilket skadade effektiviteten över tid. Likt en tusen watts lyktstople flödade data över oss från nya digitala verktyg, och klick, interaktioner, lajks och köp skänkte en närmas bländande klarhet över sakernas tillstånd. Tyvärr fokuserade alla dessa mätetal på saker som bara hade koppling till kortsiktiga marknadsföringseffekter (eller inga effekter alls).

Dolt i skuggorna låg de där krångliga sakerna: varumärkespreferens, position, priselasticitet, marknadsandel.. Här krävdes enkäter, undersökningar, fokusgrupper och fältstudier. Krångligt och kostsamt hade det ju alltid varit, men relativt all den nya datan som flödade fritt på det digitala blev dessa saker nu än mer oklara. är krävdes enkäter, undersökningar, fokusgrupper, fältstudier. Lite krångligt och kostsamt hade det ju alltid varit, men relativt all den nya datan som flödade fritt på det digitala blev dessa saker nu än mer oklara.

Människan är av naturen lat, men också lättledd. Vem som helst som arbetar med UX eller interaktionsdesign kan berätta att vi tittar på de saker som är störst, färggladast och som rör sig mest. Har man 3-4 dashboards med taktisk data som rör sig i realtid, och sen ett par tråkiga datapunkter på varumärkespreferens som dyker upp någon gång per månad och sällan rör sig drastiskt från en månad till nästa, då kan det vara svårt att balansera var man fokuserar. (Betänker man dessutom att Binet & Field anser att arbetet som relaterar till den lilla tråkiga datapunkten skall dra 60% av budgeten, medan allt det övriga bara bör dra 40% blir det än mer obalanserat).

Mängden data tror jag också har gjort många skeptiska till empiri. Det finns ju mängder av forskning, modeller, samband och regler som bevisats över tid och som kan ge fantastiska grunder för ett marknadsarbete. Sedan kan data användas för att anpassa och förfina hur man applicerar dessa modeller på sitt eget varumärke och sin egen marknad. Men istället för att ta en startpunkt i de ramverk som finns, verkar många vilja börja från noll och hitta egna vägar framåt baserat på data. Även forskning verkar ha hamnat utanför lampans sken., vilket känns både trist och ineffektivt som arbetssätt.

Låt mig vara tydlig – data är ovärderligt och kan ge oss insikter som leder till smartare beslut. Men man bör vara medvetna om dess begränsningar och använda den med balans och försiktighet.

Annars riskerar man att fastna under lyktstolpen.

Posted on

Better Brand Health – läsgodis för de redan varumärkesfrälsta

De senaste årens strömningar kring hur man mäter effekten av marknadsföring har präglats av digitala mätetal och realtidsdata. Men ”what gets measured gets done”, och fokuset på taktiskt, digitalt och snabb optimering har lett till ett kortsiktigt fokus och sämre effektivitet av marknadsföring, vilket visats i studier av bl.a. Binet & Field

För medan den dashboard-drivna, detaljerade och rörliga mätningen av taktisk/digital kommunikation utvecklats starkt, har lite fokus lagt på att utveckla den långsiktiga mät-metodiken. Brand Tracking har fortsatt tuffa på med mätningar av awareness, consideration och ett par slentrianmässigt utvalda varumärkesattribut. Trögrörligt, dyrt och tråkigt och omodernt, har den oinvigde tänkt. Men inget kan vara längre från sanningen, detta är ju den mätning som kopplas tydligt till långsiktigt värdeskapande, som ser bortom klick och konverteringar och siktar mot marknadsandelar och minskad priselasticitet.

När Jenni Romaniuk från Ehrenberg Bass Institute nu släpper en bok kring hur man finslipar sin mätning för att matcha forskningen från ”How Brands Grow” vädrar då varumärkesnördar morgonluft. Better Brand Health utlovar just detta: En handbok i hur man översätter kunskaperna kring Mental och Physical Avaliability till mätmetodik.

Människor bryr sig inte om varumärken eller reklam. Den insikten är bevisad i forskning, och är i min mening en grundsten i att skapa marknadsföring som skapar värde. Det jag verkligen gillar med den här boken är att den tar sin utgångspunkt i den insikten, för att sedan applicera den på mätning av marknadsföring. How Brands Grow visade att potentialen för tillväxt alltid kommer från de som inte köper ditt varumärke idag, eller som bara köper det sällan. Det finns mycket lite potential i lojalitet hos de som redan är frekventa köpare. Dessutom ser man att kommunikation som tilltalar ”light buyers” har positiv påverkan på frekventa köpare, medan det är svårt att se att kommunikation mot de redan frälsta har bra effekt på light buyers.

En slutsats av detta är att när du tittar på vilka typer av konsumenter du ska ha med i enkäter för tracking, så ska du inkludera – och till och med fokusera på – de som är light buyers. Mät alla  kategoriköpare. Om du har ett varumärke med fler kvinnliga köpare, se inte det som en ”styrka i nischen” och grotta ner dig i det, adressera istället din svaghet i manliga segment.

En annan följd av konsumenters ointresse är att de sällan delar in aktörer i en kategori i segment eller nischer i samma utsträckning som marknadsförare gör. Om du existerar i kategori, handplocka inte några konkurrenter som du tycker är de viktigaste konkurrenterna i kategorin, mät dig mot de största varumärkena.

Tumregeln kring ”var ödmjuk inför omvärlden” fortsätter sedan i en genomlysning av en hel radda aspekter av varumärkestracking: Välj inte attribut att tracka som ni internt tycker är mysiga (sustainability, trendighet, driva förändringen av vår bransch, värme eller vad som nu är trendigt 2023). Utgå ifrån vad köpare i kategorin ser som viktigt. Category Entry Points och Category Qualifyers bör vara 80% av det man mäter, med 20% kvar till distinktiva positionerande attribut.

Utöver ett uppfriskande perspektiv på fundamentan i varumärkesmätningar adderar boken också en del nya grepp kring mätningar.

Tanken på att man löpande bör mäta Category Entry Points till exempel (Category Entry Points (CEPs) är de associationer som köpare i en kategori använder för att komma åt sina minnen när de står inför en köpsituation och kan inkludera alla interna associationer (t.ex. motiv, känslor) såväl som externa (t.ex. plats, tid på dygnet) som påverkar köpsituationer. Det är mätningar som ger en annan, mer känslostyrd, mer ”utifrån och in” perspektiv på konsumenters relation till ett varumärke, snarare än att möta ”product category consideration”. Som med alla andra aspekter förordar Jenni att man väljer CEPs från kategori, inte från ditt eget varumärke.

En förlängning av en sådan mätning kan bli mätetalet MMS, mental market share. Hur stor andel av kopplingarna till relevanta CEPs i din kategori gärs till ditt varumärke. Typ som nedan

 

McD Max BK Sibylla Totalt
Hungrig
Klockan är luncdags
Unna mig något
Göra barnen glada
Bakismat
Det luktar gott /mat
Totalt

 

Studierna visar att MMS är ett mått som korrelerar starkt med marknadsandel..

Boken går också igenom lite tankar kring Word of Mouth, mätning av attribut. Det finns lite om fysisk tillgänglighet / distribution som dock främst handlar om att samla in data manuellt i en tabell..

Det som lite lämnas därhän är hur detta passar in i ett större pussel. Hur skapar man en helhetsbild som innefattar alla dessa tankar, men även snabba digitala KPI:er? Kan nya tankar som Share of Search integreras i detta? Hur förklarar man värdet av detta på ett pedagogiskt sätt för någon som är skeptisk.

Och det sammanfattar kanske lite vad det här är; En riktigt spännande och relevant bok för dem som redan är frälsta på How Brands Grow, som tror på relevansen i Mental Avaliability, och emotionell kommunikation.

Problemet är att många diskussioner som förs inte är på den nivån, de är mer på fundamentan kring om man skall investera i långsiktig varumärkesbyggande kommunikation, eller bara lägga allt på sök och influencers. Typ.

Building Better Brands ger ett uppfräschande utifrånperspektiv på varumärke och har praktisk nytta på många sätt. Men det är väldigt lutat åt emotionellt/brand hållet som utgångspunkt. Det blir sen upp till respektive ledare inom marknadsföring att sätta detta i perspektiv i en helhetsbild som sträcker sig hela vägen från brand till performance marketing, programmatic och dashboards, att skapa ett gemensamt språk och tänk om kommunikation som både en brand strategist och en programmatic media buyer kan skriva under på.

Löser man det, då kan riktigt spännande grejer hända.

Posted on

AI och slaget om sök

AI och ChatGPT har hypats stort, och väntan på praktiska användningar av teknologin ses otåligt fram emot. Först ut bland större praktiska applikationer ser sökningar online ut att bli, en bransch som omsätter över 50 miljarder dollar per år globalt.

I slaget mellan tech-jättarna tog Microsoft ett stort kliv framåt här i veckan när de demade en AI-boostad version av sin sökmotor Bing. Glädjen över att varit först att investera i Open AI och att få en demo live uttrycks bäst av  i de 3 bilderna nedan.

1: En kommentar på Twitter från en redaktör på Tech-publikationen Endgadget.

2: Ett magiskt svar från Michael Schechter

3: Ett förtydligande av vem Michael Schechter är..

Google hastade naturligtvis fram en egen demo – men lyckades tyvärr få sin AI att svara fel mitt i presskonferensen, vilket sägs fått Googles börsvärde att tappa 100 miljarder dollar på ett bräde. Vilket väl visar den stora potentialen i frågan..

To be contined.

Posted on

Hållbar hållbarhet?

Hållbarhet är ett allt större fokus för företag, och det med rätta. Bortsett från en dyster utveckling gällande miljö och klimat i allmänhet, finns mer praktiska hänsyn som energifrågan, politiska initiativ kring plastanvändning samt ny EU-lagstiftning om hållbarhetsredovisning (CSRD) runt hörnet.

Men samtidigt som fokus på hållbart är behjärtansvärt finns det en klurighet mellan att hitta det enskilda bolagets roll i en så stor problematik. Inget företag i världen har musklerna att vända världens stora problembilder, och företagens främsta syfte är ju generellt sett att generera vinst åt dess ägare. I valet mellan att göra ingenting, göra något litet för sakens skull (greenwashing) eller göra något stort och riskera hela bolaget blir besluten svåra.

Många ser en förebild i bolag som Patagonia eller Toms Shoes, men man behöver också inse att det är en ganska stor satsning och positionering som dessa bolag gör, och inget som säkert kommer innebära framgång för alla företag. Satsar man allt på rött (grönt?) och hela bolaget går i konken, då har man varken uppnått något för företaget eller miljön. Frågar man den evige cynikern Mark Ritson är den bästa vägen för bolag som vill bidra till samhället att bara hålla sig till lagar och regler, tjäna pengar, betala skatt på sina vinster och låta samhället ta hand om den hållbara utvecklingen.

Riktigt så drastisk behöver man kanske inte vara, men icke desto mindre gäller det att vara realist, inte idealist, om man vill skapa hållbarhetsinititativ som är företagsekonomiskt hållbara. Tanken att alla konsumenter vill bidra till en bättre värld i alla sina beslut – att man kan tänka sig att köpa oftare, betala mer, vänta längre eller kompromissa med kvalité i sin tjänst eller produkt för att göra ett hållbart val – är helt enkelt naiv.

Låt oss, till exempel, prata om Shein. Ett bolag som kritiserats för både sweatshop-fabriker och långa miljöovänliga transporter, och som nyligen hamnade sist i en lista över företags anseende bland svenskar. Samtidigt ett bolag som utan tvekan är bland de mest framgångsrika på senare år, inte minst bland unga. Grafen ovan (förtjänstfullt framtagen av Robert af Klintberg Ryberg) visar andelen av Google-sökningar bland de större lågpris-aktörerna inom mode. Bilden ovan är en jag tog när jag råkade passera öppningen av Sheins flaggskepps-butik i slutet av förra året, då köerna ringlade sig runt kvarteret.

Shein är inte ensamma om att vara problematiska gällande hållbarhet. En studie från Lunds universitet visar att många av e-handelns returer slängs eftersom det ses som billigare än att faktiskt packa om dom och sälja dom igen. Och många e-handlare har problem, men inte bara på grund av bristande tänk kring samhällets hållbarhet, utan på grund av bristande fokus på bolagets egna ekonomiska hållbarhet. Research av JP Castlin visar hur de senaste årens låga räntor, tillväxtfokus och till viss del pandemin gjort att många tappat fästet vad gäller grundläggande företagsekonomiska kalkyler. I grunden är det i längden ekonomiskt ohållbart för ett bolag att köpa sig tillväxt genom att lova fria returer fri frakt och låga priser, trots att kostnaden för dessa poster bara växer. En verksamhet som slänger returer är varken ekonomiskt eller samhällsmässigt hållbar.

Här är ett slags pudelns kärna. Hållbarhet för det enskilda företaget och hållbarhet i form av samhällets och miljöns bästa är två olika saker. I bästa fall, i vissa fall, överlappar de. I vissa fall har de mindre påverkan på varandra. Och i vissa fall är de tyvärr i konflikt med varandra.

Om man tänker sig en matris med ekonomisk framgång på den vertikala Y-axeln och samhällsnytta/hållbarhet på X-axeln, så kan man fundera lite strukturerat kring frågan.

Att erbjuda fri frakt på allt och slänga returer är i den värsta kvadranten, C. Vare sig hållbart för företaget eller miljön på sikt.

Shein ligger väl närmast i kvadrant A. De har så bra marginaler att de kan hålla ut som bolag, men det är svårt att påstå att de förbättrar världen.

I kvadrant D kanske man kan nämna bolag som Paradiset som sålde närodlad mat i ett par år men gick i konkurs, eller Unilever som får kritik från sina ägare för att lönsamheten skadas av för mycket fokus på syftesdriven marknadsföring.

Reptricket när man har en ambition att förflytta sig från vänster till höger sida i matrisen är att landa i ruta B, snarare än ruta D, att välja och prioritera initiativ som driver en sådan rörelse. Det är ett reptrick vars utmaning ökas av det nuvarande konjunkturläget. Ökade räntor och minskad tillväxt gör att bolag får allt större krav på lönsamhet, och gör det svårare att prioritera långsiktiga hållbarhetsinitiativ om inte dessa sammanfaller med bolagets lönsamhet. Och en alltmer utmanad privatekonomi gör konsumenter mindre benägna att betala för hållbarhet. I en studie från Cap Gemini säger i snitt 41% av konsumenter 2022 att de är villiga att betala extra för hållbara val – en nedgång från 55% 2020.

För att skapa en hållbar hållbarhetsstrategi behöver man släppa den naiva bilden av konsumenter och göra informerade val. I en genomlysning av Orvesto Hållbarhet som Catalyse gjort ser man till exempel att bara 29% av unga kan tänka sig att byta till vegetarisk kost för miljöns skull, och avsevärt färre bland äldre, att föräldrar är mer hållbarhetsbenägna än barnlösa, och att frågor kring hållbarhet och vatten är oväntat intressanta för svenskar. Data som kan informera riktning för hållbarhetsarbete.

Hur kan vi som bolag göra relevant skillnad? Vilket mandat/ vilken uthållighet har vi relativt ekonomisk risk i våra initiativ? Vad är förändringar våra målgrupper kan tolerera och ser som motiverade? Där är några relevanta frågor att ställa för att nå hållbar hållbarhet.

Posted on

Aimless or Useless?

Vad kan man lära sig om reklam och marknadsföring av killen som grundande Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited? Vad är ens Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited? Bakom det enormt långa namnet gömmer sig världens största oberoende halvledarföretag. Halvledarbranschen är komplett grekiska för mig, men det är en firma som sedan den grundades 1987 har växt till 65 000 anställda och en värdering på 78 miljarder. Dollar.

Det grundades av Morris Chang, som också chefade för verksamheten de första 31 åren. Så vi kan anta att Morris inte är tappad bakom en vagn. Hissen går i allra högsta grad hela vägen upp.

Och även om Morris inte är reklamare (herregud, kolla på honom på bilden ovan, kan ni tänka er honom nedsjunken i en beanbag på Thulegatan?) så är han relevant. För frågor kring strategi och taktik, om mål, riktning, planering och utförande, avvägning och prioritering mellan olika vägval är relevanta inom alla fält. Från halvledartillverkning till VVS-installation, från kommunalpolitik till jordbruk, från marknadsstrategi till webutveckling och – gudbevars – influencer marketing.

När Morris säger ”Without strategy, execution is aimless. Without execution, strategy is useless” är det något att fundera över när man jobbar med marknadsföring, lika mycket som om man jobbar med halvledare. Kanske till och med ännu mer.

För marknadsföring är – och här killgissar jag – antagligen en mindre exakt vetenskap än tillverkning av halvledare i många delar. Marknadsföring handlar på att påverka konsumenter, som är notoriskt irrationella i sitt beteende. Det handlar om kreativitet, som är svårt att kvantifiera. Det berör ett medielandskap som är i ständig förändring, och det har på något vis med digitalisering att göra vilket gör att massa nya coola trender måste beaktas hela tiden.

Marknadsföring, reklam och media är områden där ”execution-delen” är komplex och rörlig nog att sysselsätta en hel ankdamm mer eller mindre på heltid. Och landar man i ett starkt fokus på execution finns det en risk att de som arbetar med strategi tappar intresset, och går i motsatt riktning för att landa allt mer i en teoretisk värld.

Har man såsat runt i ankdammen lika länge som jag har man sett båda problemen. Strateger som helst vill vara akademiker och gör framvagnar i 80-slides klassen som utgår från någon slags perfekt värld, och som har föga förankring i praktiska saker kring kanalval, inspelningskostnader, interna stakeholders eller rättigheter.

Och taktiska exporter som med massor av energi och kunnande löser graderingar, formatanpassningar, mätningar och data-setuper utan att helt ha funderat igenom om den strategiska riktningen bakom det man föreslår är riktig.

Sen är det kanske inte så svart eller vitt, det är ju sällan man sitter och funderar strategiskt och sen gör INGENTING. Eller att man börjar göra grejer HELT utan någon tanke om riktning. Men icke desto mindre, att inte se helheten mellan de två kan skapa problem. Jag har själv varit skyldig till synder på båda sidor om det här skranket och ver hur arbetssamt och komplext det kan vara att foga samman delarna.

Men är det något man kan lära sig av Morris Chang och  Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited är det just detta.

”Without strategy, execution is aimless. Without execution,strategy is useless”.

Posted on

AI inom marknadsföring

Möjligheterna med AI inom marknadsföring är stora och spännande. Med sin förmåga att snabbt och exakt bearbeta stora mängder data har AI potential att revolutionera sättet som företag interagerar med sina kunder och riktar sin marknadsföring. Detta kan leda till mer effektiva och effektiva marknadsföringskampanjer, samt mer personliga och engagerande innehåll för konsumenter.

En av de viktigaste fördelarna med AI inom marknadsföring är dess förmåga att hjälpa företag att bättre förstå sin målgrupp och rikta sin marknadsföring mer effektivt. Genom att analysera konsumentdata och använda maskininlärningsalgoritmer kan AI hjälpa marknadsförare att identifiera mönster och trender som skulle vara svåra för människor att upptäcka. Detta kan göra det möjligt för företag att skapa mer personliga och relevanta marknadsföringsmeddelanden, vilket kan förbättra engagemanget och konverteringsgraderna.

En annan fördel med AI inom marknadsföring är dess potential att automatisera rutinmässiga uppgifter och ge marknadsförare möjlighet att fokusera på mer kreativt och strategiskt arbete. Genom att använda AI för att hantera uppgifter som dataanalys och e-postmarknadsföring kan marknadsförare spendera mer tid på att utveckla innovativa marknadsföringskampanjer och kreativt innehåll som resonerar med sin målgrupp. Detta kan hjälpa företag att sticka ut från konkurrensen och driva bättre affärsresultat.

Som marknadsexperten Mark Ritson har sagt: ”AI har potential att revolutionera marknadsföringen genom att låta oss bearbeta stora mängder data och göra bättre, mer informerade beslut om hur vi riktar och engagerar våra kunder”. Genom att dra nytta av AI:s kraft kan marknadsförare skapa mer effektiva och engagerande kampanjer som driver bättre affärsresultat.

Det där ovan, det är en riktigt bra text om AI och marknadsföring. Det kan jag säga utan att vara självgod, eftersom jag inte har skrivit texten själv. 

Texten är skriven av Open AI:s chatbaserade ChatGPT. Det är en prototyp av dialogbaserad AI-chatbot som kan förstå naturligt mänskligt språk och generera imponerande detaljerad människoliknande skriven text. AI:n fick briefen här ovan, och spottade sedan ur sig texten på 8 sekunder blankt. Inget mer, ingen bakgrundsinfo.  Baserat på en kort och slarvig brief  hittade allt, (inklusive ett citat av Mark Ritson om AI som jag inte ens visste existerande innan).

Det är helt häpnadsväckande hur snabbt den här utvecklingen har gått, hur snabbt AI inom text gått från klumpiga botar som hackar ut sig texter som mest kan användas som skämt, till det här korrekta, eleganta och på gränsen till skrämmande verktyget.

Implikationerna är, likt AI:n beskriver själv, enorma. SEO-optimerade produktbeskrivningar till sajt, copy till performance marketing och sociala medier, email till CRM och marketing automation, Irriterande och/eller inspirerande LinkedIn-poster. Att automatisera enkla uppgifter för att frigöra tid så att människor kan lägga kraft på mer strategiska beslut är ju en fantastisk möjlighet. Men man kan också tänka sig att ha den här Ain till hjälp med att formulera briefer, sammanfatta kampanjmätningar, skriva på pitcher eller hitta eleganta sägningar om konsumentbeteende.

Man kan – bevisligen – ha den till att skriva blogginlägg.

Det är som sagt ibland bitvis skrämmande att tänka på vilken påverkan detta kan ha på vår bransch. Men när världen känns stor och osäker kan det vara bra att balansera med ett av de gulligare användningsområdena jag hittat med ChatGPT. Att låta den skapa sagor år mina barn där de själva har huvudrollerna.

Posted on

Vad kan vi lära oss av julreklamen – och vad bör vi se upp med?

Julen närmar sig med stormsteg och traditionsenligt är brittiska varumärken först ut att starta säsongen genom att släppa sina julreklamer. Ända sedan John Lewis 2014 drog enorm uppmärksamhet genom gå emot den datadrivna, taktiska trenden med sin julreklam Monty the Penguin har dessa filmer tagit som bevis för värdet av emotionell reklam och att investera i bra hantverk i reklam.

Vad kan man då lära av dessa filmer, och vad kan man vara mer skeptisk till?

Låt oss börja med att kika på ett par av årets bidrag:

John Lewis som till viss del startade den här trenden håller fanan högt även i år, men en riktig känslofylld film om mannen i ett par som ska adoptera en flicka. Man knyter budskapet till ett välgörenhetsinitiativ, men filmen är helt ren från produkter, erbjudanden eller budskap som positionerar John Lewis relativt sina konkurrenter.

Konkurrenten Marks & Spencer har en julfilm som inte går lika långt. Visst, den har animerade, levande juldekorationer, en gullig storyline och en påkostad produktion, men man blandar ändå in lite produktbeskrivningar på slutet.

National lottery är fantastisk och varm och romantisk, filmisk och 3:30 lång..

Waitrose ligger närmare produkterna och prata om hur det är det hårda och hantverksskickliga arbetet bakom maten som gör att man kan njuta till julen. Med en pliktskyldig liten humoristisk knorr på slutet.

Amazon UK hoppar på det varma emotionella men med en ganska generisk film och en än mer slätstruken payoff – ”Joy is Made”.

Vissa lärdomar är tydliga; Att investera i en kvalitativ produktion ger resultat. Att satsa fullt ut på ett emotionellt budskap utan att blanda in positionerande eller taktiska budskap ger kan verkligen ge en möjlighet att spela på känslor och skapa något som resonerar. Att låta historieberättande ta tid ger utrymme för en dramaturgi som känns på riktigt. Det kan bli  reklam som står ut, som blir ihågkommen, och som motverkar den grasserande reklamtröttheten.

Argumentet att man kan skippa produktinformation, varumärkesposition eller differentiering överlag, drivs fram i en krönika av Mark Ritson, där han exemplifierar med bland annat en jul/nyårsreklam från vodkamärket Belvedere. Vi lever i reklamens post-differentierade era, där storsatsande varumärken bara behöver skapa uppmärksamhet och sticka ut för att nå framgång. Som Ritson skriver:

”Belvedere will win Christmas because it got people thinking – without any ultimate semantic goal – about Belvedere. Not necessarily deep thoughts. But some flicker of cognitive activity. And here is the catch. It is easier for Belvedere to achieve this vital superficial goal because its ad has no inherent meaning or any attempt at intended meaning.”

Är då den brittiska emotionella julfilmen facit? Är det dit vi kan vända oss för att hitta inspirationen till bra reklam. Tyvärr är det inte riktigt så enkelt. Även om de går att bedöma rent cineastiskt, rent hantverksmässigt, bara genom att titta på dem, så går de inte att bedöma ut ett marknadsföringsperspektiv utan att höja blicken.

En smaskig emotionell film har sin nytta, men den behöver fungera i en större arkitektur. Man behöver skärskåda ett par aspekter.

Gör filmen nytta över en längre tidsperiod. Investeringen i att producera och sprida en sådan här film kommer antagligen aldrig bli en bra kalkyl om man tror att den skall betala sig bara i julhandeln. De behöver ha en mer långtgående effekt, bygga varumärke på ett sätt som man kan kapitalisera på en lång period framöver. Då kan det vara värt att skärskåda om filmen har ett budskap eller en utformning som inte ”hänger kvar” efter julen, om det exempelvis frångår brand guidelines i för stor utsträckning, och maximerar kortsiktig effekt på bekostnad av långsiktig.

Bygger den synergier med andra kanaler. Många av de hyllade kampanjerna presenteras i form av TV-filmer,. Men kommer konsumenter som ser filmen på TV kunna göra den mentala kopplingen när de ser samma varumärke i print, digitalt, email eller butik? Finns det starka brand assets med i filmen som kan återanvändas i andra kanaler så att man får ut synergier och kan kapitalisera på effekten fullt ut?

Fungerar den i mediemixen. Formatet som julkampanjerna presenteras i är inte sällan 45 sekunder eller längre filmer. National Lotterys film är 3:30. Kommer man ha råd att sprida kampanjen i så dyrt format till en tillräckligt stor målgrupp för att skapa effekt? Går materialet att klippa ner om det behövs av mediabudget-skäl utan att dramaturgin tappar? Att lägga enorm budget på att producera en 3 minuters film när man sen bara har budget kvar att sprida en 10-sekundare är ju bara dålig ekonomi.

Sticker den ut i kategorin. Tittar man på bara en av dessa filmer känns de slående. Tittar man på 2-3 stycken inser man att flera annonsörer går i samma riktning dramaturgiskt. I sin strävan efter ”salience” och ”distinctiveness” landar förvånansvärt många i omtänksamma fäder, animerade leksaker, och humoristiska scener vid matbordet.

Framgår avsändaren tydligt nog. En basal synpunkt kan tyckas, men i det här cineastiska uttrycket blir ofta logga, varumärkesfärger, varumärkets namn i VO och liknande nedtonat, vilket gör att man kan misstänka att avsändarkoppling kan bli lidande. Tänk att sitta som CMO på John Lewis, lägga miljoner på en smaskig produktion och ännu mer miljoner på att köpa 45 selkunder i TV, bara för att landa i att folk tror att det är en Marks & Spencer-reklam.

Är den del av något som man kan hålla ut med över tid. Kort sagt, är det en del av en långsiktig satsning på påkostad emotionell reklam i breda kanaler. Eller – worst case – snålar man med produktionsbudget och TV-budget resten av året bara för att göra något smaskigt vid jul. Om det är fallet borde man nog fundera på att vikta om.. (inte minst relevant att fundera på i Sverige där produktionsbudgeten ska ”slås ut” på 10 miljoner möjliga konsumenter, mot 67 miljoner i UK).

Efter framgångarna med Monty The Pengiun i UK såg vi en våg av julfilmer även i Sverige, värda att nämna är fina God stressfri jul av Clas Ohlson  och Elgigantens Att ge mer  (4 minuter lång!)  . För julen 2022 har inte så mycket nytt blivit synligt ännu, men det skall bli spännande att se.

Man kan i alla fall notera att Coca Cola i bl.a. Sverige valt att återgå till sina klassiska ”Holidays are coming”-filmer. Det kan måhända ses som ett lite tråkigt val i sammanhanget, att inte satsa på något nytt, stort och sentimentalt. Men det är definitivt filmer som bockar av en hel massa punkter i utvärderings-listan här ovan.

Så lärdomen från storsvulstiga julfilmer; Ta med investeringen i bra reklamproduktion, värdet av bra storytelling, och modet att gå ifrån utbudsreklam ibland. Men balansera med lite krassa tankar kring långsiktighet, mediemix, avsändarkoppling och synergier.

Någonstans mellan John Lewis och Coca Cola kanske man hittar en balans

Posted on

Risk vs Reward

En snackis den senaste veckan berör hur några annonsörer som ville maximera tillväxten råkat ut för en kalldusch då en viss influencer råkat skapa content utifrån en misshandlad människa med alkoholproblem. Borde annonsörerna varit mer riskmedvetna innan de gick in i detta samarbete? Bör man gå omkring och göra sina marknadsval med en avskräckande bild på en influencer som petar på utslagna fasttejpad i pannan? Kanske lite extremt, men ni förstår andemeningen.

Palmer Lyckey är en amerikansk entreprenör som skapade VR-bolaget Oculus och sen sålde det till Marc Zucherberg för 2 miljarder. Nu har han i ett infall tillverkat ett VR-kit där 3 explosiva ampuller riktade mot pannan ser till att om du dör i spelet dör du på riktigt också. Japp, du läste rätt.

Utöver att fundera på hur Palmer mår egentligen, så öppnar det här för tankar om beteende kopplat till risk. Man misstänker ju att spelmönster och beteende för den som spelar med den dödliga hjälmen blir radikalt annorlunda mot den som spelar med en vanlig VR hjälm. Att i förväg ha ett ”worst case scenario” bokstavligen skrivet i pannan på en skapar nog en avsevärt större försiktighet när man tassar omkring i metaverse.

Men generellt har vi inte något domedagscenario mitt framför ögonen, vare sig när vi spelar tv-spel eller agerar i vardagen. Tur är väl det, då skulle vi väl bli helt handlingsförlamande. Istället hoppar vi över brinnande hus med bilar och kastar oss i strid med ninja-gäng i spelens värld. I den verkliga tillvaron köper vi överbelånade bostadsrätter och tänker growth hacking och 10X snarare än att vara eftertänksamma.

Men kanske kan avsaknaden av rädsla för risker gå för långt?  Mannen som personifierar 10X och att vägra fega, Elon Musk, har nu med all önskvärd tydlighet visat att baksidan av myntet ”för mycket konsekvenstänk” kan vara ”för lite konsekvenstänk”. Elon gasar på i alla riktningar, alienerar moderata annonsköpare och liberala elbilsköpare, och bidrar i det till att krascha värdet på både Tesla och Twitter. En annat visionär, Marc Zucherberg, har envist fokuserat på nya festliga fenomenet Metaverse med sådan blind ihärdighet att hans Facebook/Meta tappat 70% av sitt börsvärde.

Satsningen på tillväxt och att bygga ”unicorns” utan krav på lönsamhet och med skygglappar mot risker har varit möjlig så länge kapital varit mer eller mindre gratis. Men med stigande räntor och inflation börjar det plötsligt se ganska trevligt ut ”innanför boxen”. De senaste årens hjältar Elon, Mark och Sundar börjar nu blekna lite i jämförelse med den tidigare hånade  Warren Buffets förmåga att leverera små men stadiga tillväxtsiffror år efter år.

Ibland kanske man kan vara lite småfeg. Fokusera på inkrementella förbättringar av saker som är trygga och bevisat effektiva. Hålla i brand safety. Aktieägare är kanske nöjdare med en stadig tillväxt snarare än en bergodalbana.

Inte minst i tider då pengar kostar pengar.