Marknadsavdelningar idag kan vara silofierade och lite otydliga i strukturen. Ofta hamnar breda marknadsföringsdomäner i helt separata avdelningar med otillräcklig kommunikation och brist på gemensamma mål och prioriteringar. Ansvaret för de ”fyra P:na” inom marknadsföring enligt Kotlers ramverk (Pris, Plats, Produkt and Promotion) sitter nu sällan på samma kontor, än mindre på samma avdelning.
Detta kan leda till oklar riktning för arbetet, till suboptimering, och till och med till rakt motstridiga initiativ inom företaget.
Historiskt har en tydlig och detaljerad marknadsstrategi i kombination med en tydlig hierarki och beslutsstruktur skapat ordning, men idag är organisationer så komplexa och matriserade att det kan vara svårt att uppnå. Dessutom leder trender där organisationer är fokuserade på ”smidighet” och ”autonomi” än hierarki, till att struktur blir till mer ”botten upp” än uppifrån och ner.
Så hur kan organisationer uppnå klarhet, enhet och en känsla av riktning utan att tillgripa den gamla skolans despotism? Några saker jag tycker är relevanta:
Upprätta gemensamma sanningar.
För att vara effektiv när man ska prioritera, och för att ha ett långsiktigt fokus som gäller i hela organisationen, är det viktigt att sätta sig ner och etablera gemensamma sanningar. På vilka lärdomar, principer, akademiska rön eller data kan konsensus byggas?
Följer vi till exempel Byron Sharps ”tillväxt kommer från light buyers” eller snarare McKinseys uttalanden om lojalitetens stora värden? Vad är vår syn på ”digital first” vs kanalagnosticism? Vad är viktigast , ett konsekvent varumärke eller agil arbetsmetodik? Hur ser vi på sambandet mellan pris och promotion? Vilka saker är bäst centraliserade för att skapa konsekvens och synergier, vilka bör anpassas för att uppfylla behov hos specifika kanaler, marknader och konsumenter?
Jag må vara klar över var jag står personligen i den typen av frågor, men det är ingen garanti för att samma gäller för resten av organisationen eller dess viktigaste stakeholders. För att undvika konflikter eller suboptimering är det verkligen värdefullt för en marknadsorganisation, åtminstone på ledarskapsnivå, att sätta sig ner och definiera dessa sanningar. Sätt fram lite fika och en kanna kaffe, låt alla argumentera för sin sak och hitta en kollektiv grund, några gemensamma avvägningar och prioriteringar.
I förlängningen sparar detta både tid och energi: Istället för att argumentera om dessa frågor från grunden vid varje beslut eller avvägning, vid varje årsplan, byråbrief och genomgång av kundsegmenteringar, finns det istället en gemensam och överenskommen utgångspunkt.
De gemensamma sanningarna blir särskilt värdefulla när man översätter visioner och mål till mål och KPI:er, vilket enkelt för oss över till nästa punkt på listan.
”What gets measured gets done”
När dessa gemensamma sanningar och prioriteringar har fastställts måste man komma överens om hur man ska mäta framgång.
Vi lever i den datadrivna eran, och att basera beslut på fakta snarare än än åsikt eller smak är en positiv sak. Men samtidigt – som exemplifierat av Binet & Field i Long & Short of It – kan marknadsföringsdata som inte granskas och kontextualiseras korrekt leda oss i fel riktning. Exempel: När du utvärderar annonseringseffektivitet kan du få helt olika resultat beroende på om ditt perspektiv är kortsiktig försäljning eller långsiktigt värdeskapande. Och om du utvärderar digital annonsering genom att tillskriva all effekt till det senaste klicket missar du förmodligen förståelsen för värde som skapats över andra beröringspunkter tidigare i konsumentresan. Data är inte detsamma som insikt; Korrelation motsvarar inte kausalitet, och ”vanity metrics” – särskilt utan en långsiktig strategi – leder återigen till suboptimering.
När du utvecklar KPI:er för marknadsföring finns det några saker att vara försiktig med. Att ha för många mål kan orsaka otydlighet och brist på riktning; Inget enskilt initiativ eller arbetsflöde kan göra ett effektivt jobb mot 5 övergripande mål. Samtidigt kommer parallella mål som inte är relaterade till varandra ett recept på en spridd insats. Målen bör vara sparsamt få och dessutom ordnade i en hierarki av betydelse för organisationen, satta i relation till varandra. När målen väl är fastställda och prioriterade är det bra att ha återhållsamhet i antalet KPI:er som underbygger dem. Färre men värre.
En annan risk är att de mest talrika datapunkterna sätter riktningen för marknadsföringsaktiviteterna, vilket kan vara ett misstag. Bara för att något är ”lättare” att mäta, betyder det inte att det alltid är rätt eller viktigast att mäta. Volymen av datapunkter på digitala medier och CRM överträffar mångfaldigt datapunkter för offline-media, varumärkesmätning och marknadsandelar. Det betyder inte att den digitala datan är viktigare, viktningen bör sättas av hur vi prioriterar mål och vad som är viktigast för organisationen.
När organisationens mål och KPI: er har satts bör de sippra ner till enskilda team och teammedlemmars mål. Undvik silor genom att se till att alla viktiga mål ska ingå i allas årliga målbild, även om man sitter inom en nischad funktion. Performance marketing-specialister bör mätas på varumärke, brand managers måste tänka på digitala konverteringsgrader. Scrum masters behöver tänka på bred räckvidd och brand awareness, kreativa chefer på onlineförsäljning. Delade mål skapar en gemensam sanning om vad framgång är och hur det hjälper organisationen att nå sina mål.
Matcha organisationsstrukturen mot mål och ambitioner
Det finns som sagt en risk att data är mest visuella och omfattande får mest uppmärksamhet, men detsamma för organisationsstrukturen. Om en marknadsföringsdisciplin representeras av fyra av fem medlemmar i en marknadsföringsledningsgrupp, och ett annat endast av en, då lär 4-personersperspektivet får en högre share of voice och ges högre prioritet. Om ett ämne alltid står högst upp på dagordningen vid bredare teammöten eftersom det området är på modet, eller om personen som representerar en åsikt är mycket vokal, då kan det styra organisationens fokus. Om det fokuset inte matchar var största strategiska värdet ligger, då kan ni ha ett problem.
Ha en medveten uppfattning om prioriteringar och matcha rapporteringsvägar, viktningar och mandat till den praxisen. Vem rapporterar till vem? Hur många personer sitter på varje avdelning? Med tiden hittar man en organisationsstruktur som matchar dina mål och dina KPI:er.
Där har ni tre idéer om att integrera strategi i marknadsföringsorganisationer: Hitta delade strategiska sanningar, mät enligt dessa ramverk, och anpassa roller och mandat till samma struktur.
Att integrera strategi i styrning och organisation anpassar inte bara riktningen.
Det gör det också roligare att gå till jobbet.