Posted on

Strategi i praktiken

Marknadsavdelningar idag kan vara silofierade och lite otydliga i strukturen. Ofta hamnar breda marknadsföringsdomäner i helt separata avdelningar med otillräcklig kommunikation och brist på gemensamma mål och prioriteringar. Ansvaret för de ”fyra P:na” inom marknadsföring enligt Kotlers ramverk (Pris, Plats, Produkt and Promotion) sitter nu sällan på samma kontor, än mindre på samma avdelning.

Detta kan leda till oklar riktning för arbetet, till suboptimering, och till och med till rakt motstridiga initiativ inom företaget.

Historiskt har en tydlig och detaljerad marknadsstrategi i kombination med en tydlig hierarki och beslutsstruktur skapat ordning, men idag är organisationer så komplexa och matriserade att det kan vara svårt att uppnå. Dessutom leder trender där organisationer är fokuserade på ”smidighet” och ”autonomi” än hierarki, till att struktur blir till mer ”botten upp” än uppifrån och ner.

Så hur kan organisationer uppnå klarhet, enhet och en känsla av riktning utan att tillgripa den gamla skolans despotism? Några saker jag tycker är relevanta:

Upprätta gemensamma sanningar.

För att vara effektiv när man ska prioritera, och för att ha ett långsiktigt fokus som gäller i hela organisationen, är det viktigt att sätta sig ner och etablera gemensamma sanningar. På vilka lärdomar, principer, akademiska rön eller data kan konsensus byggas?

Följer vi till exempel Byron Sharps ”tillväxt kommer från light buyers” eller snarare McKinseys uttalanden om lojalitetens stora värden? Vad är vår syn på ”digital first” vs kanalagnosticism? Vad är viktigast , ett konsekvent varumärke eller agil arbetsmetodik? Hur ser vi på sambandet mellan pris och promotion? Vilka saker är bäst centraliserade för att skapa konsekvens och synergier, vilka bör anpassas för att uppfylla  behov hos specifika kanaler, marknader och konsumenter?

Jag må vara klar över var jag står personligen i den typen av frågor, men det är ingen garanti för att samma gäller för resten av organisationen eller dess viktigaste stakeholders. För att undvika konflikter eller suboptimering är det verkligen värdefullt för en marknadsorganisation, åtminstone på ledarskapsnivå, att sätta sig ner och definiera dessa sanningar. Sätt fram lite fika och en kanna kaffe, låt alla argumentera för sin sak och hitta en kollektiv grund, några gemensamma avvägningar och prioriteringar.

I förlängningen sparar detta både tid och energi: Istället för att argumentera om dessa frågor från grunden vid varje beslut eller avvägning, vid varje årsplan, byråbrief och genomgång av kundsegmenteringar, finns det istället en gemensam och överenskommen utgångspunkt.

De gemensamma sanningarna blir särskilt värdefulla när man översätter visioner och mål till mål och KPI:er, vilket enkelt för oss över till nästa punkt på listan.

”What gets measured gets done”

När dessa gemensamma sanningar och prioriteringar har fastställts måste man komma överens om hur man ska mäta framgång.

Vi lever i den datadrivna eran, och att basera beslut på fakta snarare än än åsikt eller smak är en positiv sak. Men samtidigt – som exemplifierat av Binet & Field i Long & Short of It – kan marknadsföringsdata som inte granskas och kontextualiseras korrekt leda oss i fel riktning. Exempel: När du utvärderar annonseringseffektivitet kan du få helt olika resultat beroende på om ditt perspektiv är kortsiktig försäljning eller långsiktigt värdeskapande. Och om du utvärderar digital annonsering genom att tillskriva all effekt till det senaste klicket missar du förmodligen förståelsen för värde som skapats över andra beröringspunkter tidigare i konsumentresan. Data är inte detsamma som insikt; Korrelation motsvarar inte kausalitet, och ”vanity metrics” – särskilt utan en långsiktig strategi – leder återigen till suboptimering.

När du utvecklar KPI:er för marknadsföring finns det några saker att vara försiktig med. Att ha för många mål kan orsaka otydlighet och brist på riktning; Inget enskilt initiativ eller arbetsflöde kan göra ett effektivt jobb mot 5 övergripande mål. Samtidigt kommer parallella mål som inte är relaterade till varandra ett recept på en spridd insats. Målen bör vara sparsamt få och dessutom ordnade i en hierarki av betydelse för organisationen, satta i relation till varandra. När målen väl är fastställda och prioriterade är det bra att ha återhållsamhet i antalet KPI:er som underbygger dem. Färre men värre.

En annan risk är att de mest talrika datapunkterna sätter riktningen för marknadsföringsaktiviteterna, vilket kan vara ett misstag. Bara för att något är ”lättare” att mäta, betyder det inte att det alltid är rätt eller viktigast att mäta. Volymen av datapunkter på digitala medier och CRM överträffar mångfaldigt datapunkter för offline-media, varumärkesmätning och marknadsandelar. Det betyder inte att den digitala datan är viktigare, viktningen bör sättas av hur vi prioriterar mål och vad som är viktigast för organisationen.

När organisationens mål och KPI: er har satts bör de sippra ner till enskilda team och teammedlemmars mål. Undvik silor genom att se till att alla viktiga mål ska ingå i allas årliga målbild, även om man sitter inom en nischad funktion. Performance marketing-specialister bör mätas på varumärke, brand managers måste tänka på digitala konverteringsgrader. Scrum masters behöver tänka på bred räckvidd och brand awareness, kreativa chefer på onlineförsäljning. Delade mål skapar en gemensam sanning om vad framgång är och hur det hjälper organisationen att nå sina mål.

Matcha organisationsstrukturen mot mål och ambitioner

Det finns som sagt en risk att data är mest visuella och omfattande får mest uppmärksamhet, men detsamma för organisationsstrukturen. Om en marknadsföringsdisciplin representeras av fyra av fem medlemmar i en marknadsföringsledningsgrupp, och ett annat endast av en, då lär 4-personersperspektivet får en högre share of voice och ges högre prioritet. Om ett ämne alltid står högst upp på dagordningen vid bredare teammöten eftersom det området är på modet, eller om personen som representerar en åsikt är mycket vokal, då kan det styra organisationens fokus. Om det fokuset inte matchar var största strategiska värdet ligger, då kan ni ha ett problem.

Ha en medveten uppfattning om prioriteringar och matcha rapporteringsvägar, viktningar och mandat till den praxisen. Vem rapporterar till vem? Hur många personer sitter på varje avdelning? Med tiden hittar man en organisationsstruktur som matchar dina mål och dina KPI:er.

 

Där har ni tre idéer om att integrera strategi i marknadsföringsorganisationer: Hitta delade strategiska sanningar, mät enligt dessa ramverk, och anpassa roller och mandat till samma struktur.

Att integrera strategi i styrning och organisation anpassar inte bara riktningen.

Det gör det också roligare att gå till jobbet.

Posted on

Aimless or Useless?

Vad kan man lära sig om reklam och marknadsföring av killen som grundande Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited? Vad är ens Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited? Bakom det enormt långa namnet gömmer sig världens största oberoende halvledarföretag. Halvledarbranschen är komplett grekiska för mig, men det är en firma som sedan den grundades 1987 har växt till 65 000 anställda och en värdering på 78 miljarder. Dollar.

Det grundades av Morris Chang, som också chefade för verksamheten de första 31 åren. Så vi kan anta att Morris inte är tappad bakom en vagn. Hissen går i allra högsta grad hela vägen upp.

Och även om Morris inte är reklamare (herregud, kolla på honom på bilden ovan, kan ni tänka er honom nedsjunken i en beanbag på Thulegatan?) så är han relevant. För frågor kring strategi och taktik, om mål, riktning, planering och utförande, avvägning och prioritering mellan olika vägval är relevanta inom alla fält. Från halvledartillverkning till VVS-installation, från kommunalpolitik till jordbruk, från marknadsstrategi till webutveckling och – gudbevars – influencer marketing.

När Morris säger ”Without strategy, execution is aimless. Without execution, strategy is useless” är det något att fundera över när man jobbar med marknadsföring, lika mycket som om man jobbar med halvledare. Kanske till och med ännu mer.

För marknadsföring är – och här killgissar jag – antagligen en mindre exakt vetenskap än tillverkning av halvledare i många delar. Marknadsföring handlar på att påverka konsumenter, som är notoriskt irrationella i sitt beteende. Det handlar om kreativitet, som är svårt att kvantifiera. Det berör ett medielandskap som är i ständig förändring, och det har på något vis med digitalisering att göra vilket gör att massa nya coola trender måste beaktas hela tiden.

Marknadsföring, reklam och media är områden där ”execution-delen” är komplex och rörlig nog att sysselsätta en hel ankdamm mer eller mindre på heltid. Och landar man i ett starkt fokus på execution finns det en risk att de som arbetar med strategi tappar intresset, och går i motsatt riktning för att landa allt mer i en teoretisk värld.

Har man såsat runt i ankdammen lika länge som jag har man sett båda problemen. Strateger som helst vill vara akademiker och gör framvagnar i 80-slides klassen som utgår från någon slags perfekt värld, och som har föga förankring i praktiska saker kring kanalval, inspelningskostnader, interna stakeholders eller rättigheter.

Och taktiska exporter som med massor av energi och kunnande löser graderingar, formatanpassningar, mätningar och data-setuper utan att helt ha funderat igenom om den strategiska riktningen bakom det man föreslår är riktig.

Sen är det kanske inte så svart eller vitt, det är ju sällan man sitter och funderar strategiskt och sen gör INGENTING. Eller att man börjar göra grejer HELT utan någon tanke om riktning. Men icke desto mindre, att inte se helheten mellan de två kan skapa problem. Jag har själv varit skyldig till synder på båda sidor om det här skranket och ver hur arbetssamt och komplext det kan vara att foga samman delarna.

Men är det något man kan lära sig av Morris Chang och  Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited är det just detta.

”Without strategy, execution is aimless. Without execution,strategy is useless”.

Posted on

Zlatan gonna be Zlatan

En stjärna är en stjärna. Zlatan är grym på vad han gör. Han sticker ut, har talang, har driv, gör mål.

Men många av de kvalitéer som gör honom till en grym målgörare är också kvalitéer som skulle göra honom till en ganska kass målvakt. Där kanske man istället behöver någon med lugn, tålamod, lite mer kallt kalkylerande.

Utöver en Zlatan och en målvakt behövs ett helt gäng spelartyper till, samt materialare, ägare, tränare med flera. Massör. Alla typerna behövs för att skapa ett framgångsrikt lag.

 

Sen behövs det en koordinerande kraft, som sätter riktning, strategi. Som fördelar rollerna på de olika spelarna, ser till att Zlatan verkligen får spela på topp och göra det han är bra på, ser till att mittfältet passar honom så att han kan göra sin grej etc etc.

I detta finns en liknelse till marknadsföring. Media, konceptutveckling, produktutveckling, distribution, performance marketing, sajt/UX har alla olika roller att spela, och behöver koordineras med andra ”spelare” och ha en gemensam riktning, men behöver också få utveckla expertisen för sin roll.

Vissa expertiser får mer rampljus än andra. Dale Reece som är “Performance & Medical Coordinator” i landslaget har 15 900 träffar på google. Zlatan har 43 miljoner.

 

Utöver specialisterna finns som sagt ett stort koordinerande jobb att göra. Vem sätter den övergripande riktningen, visionen, prioriteringarna. Om vi håller oss kvar i sportliknelser kan man säga att det kan vara olika spelare i olika lag. Ser vi istället på basketdokumentären ”The Last Dance” ser vi exempel på att den dynamiske spelaren Michael Jordan är den som sätter riktningen för Chicago Bulls.

Men i min mening är det undantaget som bekräftar regeln. Att tro att den som är bäst på att sätta mål också är bäst på att välja spelstil eller se till att man bokar rätt buss till bortamatchen är att hoppas på mycket. Istället är det ofta en mycket torrare typ som behövs i de sammanhangen. Baseballfilmen ”Moneyball” med Brad Pitt och Jonah Hill är ett bra exempel på när den torre analytiske tränaren skapar förutsättningarna för framgång.

Men. Last Dance har en rating på 9,1 på IMDb. Moneyball bara 7,6.

Ett problem inom marknadsföring, liksom med sport, är att det där med riktning är mer trögrörligt, mindre synligt och mindre kul att lägga tid på. En spektakulär räddning eller ett bicicleta-mål är roligare att kolla på än en långdragen diskussion om laguppställning. På samma sätt är det enklare att engagera när man pratar om kampanjer och kreativitet, säljsiffror och dashboards, nya kanaler och teknik, än om prioriteringar och organisation.

Mark Ritson brukar dra ett tankeexempel där han säger att analys strategi och execution är lika viktiga delar av marknadsföring. Och reklam (det roliga) är en fjärdedel av execution. Med den hypotesen skulle reklam och kommunikation stå för 8,33% av jobbet inom marknadsföring (1/3/4=0,083), och därmed få 8,33% av uppmärksamhet och tankemöda.

Att kunna bedöma om en insats är strategiskt rätt är något annat än att kunna utföra den insatsen med elegans. Båda delarna behövs för att nå framgång, men ibland känns det som att det fokus vi lägger på att uppskatta utförande överskuggar tanken på att sätta riktning, att göra torra avväganden och en långsiktig plan.

Kort sagt tror jag det vore bra att ibland göra marknadsföring lite tråkigare. Att prata lite mer om branschens kartläsare, vallare, tränare, och kanske lite mindre om Zlatan. Annars riskerar vi att springa snabbt som fasen i en riktning ingen vet är rätt.

Posted on

Stagflation – vad gör vi nu?

Varningssignalerna kring ekonomi och konjunktur ringer allt högre. I ett sådant läge väntar man med andakt in” Såhär bör marknadsförare agera i lågkonjunktur” artiklarna. Likt ”Så här bör marknadsförare agera i en pandemi”-artiklarna” och ”Så här bör marknadsförare agera när det pågår ett krig”-artiklarna bör de vara tydliga, slagkraftiga, och gärna författas i punkt-form.

Det som ÄR spännande i det nuvarande läget är att det är ett ämne som faktiskt är relevant till kärnan av marknadsföring. Många av de revolutioner som förutspåtts för marknadsföring (utifrån inträdet av TikTok, Influencers, Metaverse) är ju egentligen inkrementella förändringar på kanalstrategi för reklamen, en högst marginell påverkan på hela fältet marknadsföring.

Men när inflation gör att dina leverantörskostnader ökar och marginaler minskar, när samma inflation för att konsumenter har mindre pengar att lägga på din produktkategori, då hamnar fokus på marknadsföringens viktigaste KPI:er; Att maximera marknadsandel och minimera priselasticitet. Att få så stor del som möjligt av en minskande kaka, och att fortsätta kunna ta betalt så att man har marginaler.

Och inför en sådan utmaning räcker antagligen inte en uppdatering av kanalmix för annonsering. Nu behöver man tänka över hela artilleriet: prissättning, produktutbud, investeringsnivå i varumärkesbyggande, distribution. Man behöver ställa frågor och förankra beslut som inte ligger hos en marknadsavdelning utan kanske måste upp på styrelsenivå.

I det här läget ställs marknadsföring på sin spets. Jobbet blir svårt, utmanande och spännande.

Mark Ritson påpekar att det finns en stor vikt i att se ett bredare perspektiv: att först diagnostisera din marknad, sedan sätta in en strategi och sedan genomföra den strategin i en taktik som spänner över produktutveckling, prissättning, marknadsföring (reklam) och plats (distribution). Med en helikoptervy över alla dessa element kan du se hur de interagerar, gör informerade avvägningar mellan olika initiativ och arbetar långsiktigt. En ny ekonomisk vardag tvingar oss att ta detta perspektiv, vilket kan vara nyttigt.

Vad kan man då hoppas på för bredare drag i den där ”så bör du agera”-artikeln? Några önskemål på viktiga punkter att adressera från min sida:

Först och främst bör man prata om att inte bli historielös. Om man tror att makroekonomi, människors psykologi, marknadsekonomiska regler etc är sig lika över tid (ledtråd: ja det tror man) då är ju inte detta den första lågkonjunkturen i historien. Och då finns det, om inte ett facit så i alla fall tydliga lärdomar att ta med sig.

Sen bör man nog ta upp frågan om att fortsätta investera i varumärket. Det är en långsiktig investering, det är ditt bästa vapen för att få konsumenter att vara med och ta kostnaden för inflationen. Högst rimligt att fortsätta en investering här, men hur mycket? Om konkurrenter bromsat, kan man fortfarande få en bra share of voice med lägre investering? Hur kan man väga investeringar i varumärke i svåra tider relativt andra investeringar? Vad gör man om kapital saknas?

Ett avsnitt kring hur man hanterar taktisk annonsering vore bra.  – Att fortsätta kapitalisera på ett varumärke och stödja fysisk tillgänglighet genom taktisk reklam är såklart rimligt, men kanske har man vissa produkter eller tjänster där efterfrågan tillfälligt försvinner, eller där det inte går att leverera varor på ett lönsamt sätt i denna ekonomi. Pausa, bromsa, ändra?

Vad innebär nya drivkrafter för segmentering och positionering. – Även om ditt erbjudande och dina konkurrenter är sig lika så går vi in i ett läge där konsumenters attityder förändras. Mer sparsamma, riskmedvetna, osäkra. Och det moderna samhället har med att tydlighet lärt oss att Maslow hade fel; Det finns ingen logisk trappa för prioriteringar när vi behöver prioritera eller välja. Folk kan mycket väl välja en lyxig handväska över investeringar i boende, eller en caffe latte i månaden över en försäkring. Hur viktar man om kring sina viktigaste målgruppssegment? Hur omvärderar man vilka produkter det är jag slåss emot i kriget om konsumenternas plånbok. Och hur utformar jag budskap, erbjudanden och produkter som svarar mot dessa nya attityder?

Hur jobbar man med prissättning? – Konsumenter har mindre i plånboken och är mer försiktiga med spendering, samtidigt som du kanske har inflation i kostnader från underleverantörer. På vilket sätt bibehåller man marginaler utan att tappa volym? Hur kan smarta prisstrategier (tillsammans med varumärke och distribution) maximera vinsten? Hur väger man kortsiktiga volymvinster mot långsiktig möjlighet att bibehålla ett prispremium? Vad kan man göra i effektivisering i produktionsledet?

Hur jobbar man med distribution? – Innebär dessa nya attityder, beteenden och positioneringar att man behöver se över var man säljer sina produkter och tjänster? Behöver man undersöka bundling och samarbeten med andra aktörer?

Hur förankra nödvändiga åtgärder med ledningen? – Efter fruktkorgarna i fikarummet är varumärkesannonseringen ofta det första som ryker i en lågkonjunktur. Dels är det snabbare och enklare att skära ner än många andra kostnader, dels är korrelationen mellan investering och värdeskapande långsiktig och lite komplicerad att mäta. Hur driver man kritiska beslut från ett marknadsperspektiv och knyter marknadsinsatser till värdeskapande på bästa sätt i en tid när fokus kan vara främst på besparingar?

Ja det finns sannerligen stora frågor att fundera över just nu. Så när den där artikeln om hur marknadsförare skall agera i en lågkonjunktur kommer, då kommer jag klicka för glatta livet.

Om artikeln inte kommer (eller OM den kommer och visar sig innehålla bara råd kring att investera i TikTok) då han gemene marknadsförare en del att tänka på på sin egen kammare..

Posted on

Emergent strategy och ett radhus från 40-talet

Våra blickar möttes i det trånga märkligt disponerade, och för tillfället icke fungerande badrummet. Jag tittade på rörmokaren, rörmokaren tittade på mig. Han kliade sig lite i hårfästet och vände bort blicken.

-Jaa du, sa han.

Dessa är ord man sällan vill höra från en rörmokare.

Jag bor i ett radhus byggt på 40-talet. Det har sedan ”piffats upp” vid flera tillfällen (inte minst på 80-taket) med lösningar som kändes moderna och tekniskt relevanta vid respektive tidpunkt. Detta gör att varje tilltänkt åtgärd, reparation eller renovering innebär ett slags omvänt kinderägg: man vet att det kommer överraskningar, men de är sällan av det positiva slaget. Över tid har jag lärt mig att man kan ha planer och ambitioner med huset, men att de aldrig kommer bli exakt som man planerat. Det blir något. Det blir ofta något ganska bra efter lite justeringar och adaptioner, men det blir aldrig som planen.

Denna utvikning blir ett slags trubbig illustration av området Emergent Strategy. För en liten genomläsning på området rekommenderar jag den här artikeln av den evigt briljante JP Castlin, men en hissversion skulle väl kunna vara detta:

Att göra en strategi, en långsiktig plan, är enormt viktigt. Att bara agera taktiskt utan en plan är som att ge sig ut i skogen på orientering utan karta.

Men att tro att kartan berättar hela sanningen är ju bara naivt. Hur skogen faktiskt ser ut, hur vädret är, vilka andra som rör sig i skogen och en massa andra faktorer behöver man löpande anpassa sig till.

Den hybrid som uppstår mellan plan och verklighet är just vad emergent strategy handlar om.

Så fort ett strategidokument publiceras inom en organisation börjar en massa processer kring att se hur denna strategi funkar i praktiken. Kanske möter man praktiska hinder i genomförandet, kanske upptäcker någon i organisationen en möjlighet till fantastiska resultat genom ett initiativ som går emot den övergripande strategin.

I detta gränsland formeras på ett organiskt vis en ny tolkning av strategin, där avvägningar mellan stringens mot planen och anpassning till omgivningen hela tiden görs. Hur man hanterar de avvägningarna är en mycket intressant kulturell sak. Har vi en organisationskultur som är djärv, utforskande och testande, eller stringent, långsiktig och mer hierarkisk?

Clayton Christensen, professor i strategi vid Harvard, ser risken med att ett alltför stringent följande av en fast strategi. ”Deliberate Strategy” kan leda till att man sätter skygglappar på organisationen och missar möjligheter till tillväxt, medan omfamnande av Emergent Strategy innebär mer av ett öppet synsätt.

I det sammanhanget dyker det upp ett gammalt slitet uttryck: ”Culture eats strategy for breakfast”. Man skulle kanske kunna nyansera det till ”Culture seriously affects how strategy is executed”, men det låter så klart inte lika fräsigt.

Förståelsen för vad som händer mellan strategi och verklighet får i min mening implikationer på två nivåer:

För det första för utformandet av strategin – här behöver man vara ödmjuk för att en strategi aldrig kan omfatta alla situationer och vara allmängiltig över olika områden och över tid. Det innebär att en strategi måste vara enkel, tydlig, och erbjuda en riktning även när den ska tolkas i vaga, oväntade eller oklara situationer. Ju mer invecklad, detaljerad och tvärsäker en strategi är, desto större risk att den förkastas helt när den väl stöter på en föränderlig omvärld.

För det andra för stödet i kulturen – även här handlar det om en riktning, en metod, ett enkelt ledord kring hur man agerar när man möter oväntade situationer. Hur fritt agerar man på nya impulser, hur mycket lutar man sig mot strategi, hur ser man på risk?

Den perfekta planen som går att efterleva blint existerar inte, men att agera på omvärlden utan riktning är minst lika fel. Balansen däremellan är ett spännande område.

Och rörmokaren? Jodå. En pragmatisk tolkning av planen på ett snyggt funkis-hem, influerat av en kultur där funktion måste komma före form, skapade en lösning i form av ett jävligt krokigt rör. Men nu funkar toaletten i alla fall.

Posted on

Att annonsera eller inte annonsera?

Många annonsörer sitter nu och funderar över vad de skall göra i detta nya och osäkra landskap. Det är ingen avundsvärd position, och det finns en mängd faktorer med oväntad och potentiellt stor påverkan.

Mitt i allt att ta i beaktande finns det ett par grafer som jag tror kan vara relevanta i beslutsunderlaget.

IPA har visat ett statistiskt samband mellan spendering på reklam och tillväxt i marknaden. Kortfattat kan man säga att om din andel av reklamvisningarna  i branschen är högre än din marknadsandel, så kommer din marknadsandel statistiskt antagligen öka. Om Volvo har 20% marknadsandel, och står för 30% av alla reklamvisningar för bilvarumärken i Sverige, så kommer deras marknadsandel öka. Om de står för 10% av visningarna kommer marknadsandelen minska.

Att det är andelen av de totala reklamvisningarna som ger effekt är ju också intressant när man betänker att det finns indikationer av att totala reklaminvesteringar kommer mattas av eller flyttas till senare på året. Här kan ju då den marknadschef som håller i sin annonsering medan hens konkurrenter bromsar finnas en möjlighet till att få en högre share of voice till samma kostnad.

IPA har också visat att det finns en viktig del av reklam som inte främst driver effekt just nu. Medan taktisk, säljdrivande reklam kanske missar målet just nu när folk sitter i hemmakarantän, så finns det varumärkeskommunikation som snarare handlar om att skapa preferens, att få folk att vilka betala mer för produkter. Denna kommunikation når sin effekt över längre tid, generellt talar man om att detta bör utvärderas på mer än sex månaders sikt. Även om reklam med ”köp nu”-budskap kan vara krontraproduktiv för vissa branscher, så kan reklam som bygger varumärke tjäna ett syfte: man sår nu, för att skörda när saker återgår mer till det normala.

 

Sammanfattningsvis:

  • Den som spenderar mer på reklam än sin marknadsandel kommer att växa.
  • Generell oro kan minska totala annonseringen på kort sikt vilket gör det enklare och billigare att få en hög share of voice.
  • Varumärkesbyggande kommunikation har sitt största värde på lång sikt (över 6 månader) och kan därmed bygga värde även om konsumtionen är låg här och nu.

Det finns såklart inga perfekta modeller, och ingen vet hur lång och stor påverkan Corona kommer ha på samhälle och ekonomi. Men dessa modeller kan vara relevanta att fundera över innan man fattar beslut om annonsering.

 

Om detta, och mycket annat relevant, har kollegorna på Dentsu skrivit i en kort, koncis och tydlig PPT som finns här nedan.

 

 

Posted on

Brando, påfåglar och reklamtävlingens nya nytta

Jag tror starkt på att utforma en strategi innan det taktiska arbetet tar vid. Först skriver du ett manus, sedan rollbesätter du. Så innan du undersöker vilken ny teknik du kan utnyttja, vilka mediekanaler du ska synas i eller vilken kreativa PR-idé du ska välja – utgå från ditt manus och se vilken roll dessa saker kan spela. Och på samma sätt som Marlon Brando gick från att vara perfekt som ung rebell i Storstadshamn, till att vara ett lika perfekt patriark i Gudfadern, kan också olika marknadsföringsverktyg skifta roll över tid.

Den fysiska butiken har historiskt sett alltid spelat en viktig roll för distributionen. Det som Kotler kallade ”Placering”, eller ”Fysisk tillgänglighet” om du frågar Byron Sharp. I vår tidsålder, när global e-handel regerar, har den fysiska butiken skiftat roll och blivit ytterligare ett verktyg för varumärkesbyggande, snarare än för distribution. Rory Sutherland förklarar det bra när han säger att i en värld med stort utbud och begränsat förtroende har ”verklig” ett stort värde. Det är varumärkesversionen av en påfågels uppseendeväckande fjäderdräkt; ett extremt otympligt sätt för att få uppmärksamhet, som måste innebära att det som gömmer sig under fjädrarna är något riktigt bra. Förr kunde man se produkter märkta med epitetet ”Känd från TV”, en kvalitetsstämpel som med moderna ögon blir nästan löjeväckande, men ett klassiskt exempel för nämnda påfågelteori.  Idag är Daniel Wellington, Warby Parker och Amazon alla exempel på varumärken som öppnat fysiska butiker trots att de är digitala i grunden.

Olika typer av marknadsföringsaktiviteter får alltså nya roller över tid. Ett fenomen som helt verkar ha tappat sin ursprungliga roll är reklamtävlingarna. Peter Field har gjort en hel del analyser som visar en sjunkande korrelation mellan ett varumärke som vinner internationella reklampriser och hur samma varumärke presterar på marknaden. Detta innebär att reklamprisets roll som en indikator för att kreativitet levererar ekonomiskt värde, kan ifrågasättas.

Det finns två tankeströmmar som försöker ge svar på denna utveckling. En är centrerad kring reklamens kortsiktighet idag, digitaliseringen och bristen på långsiktigt strategiarbete innebär att vi fokuserar för mycket på omedelbar ROI snarare än långsiktigt värdeskapande. Den andra har att göra med att yrkesutövarna i reklambranschen är alltför fokuserade på att skapa syftesdriven reklam. Och när man kombinerar dessa två trender innebär det att vi ser fler kortsiktiga, syftesdrivna ”stunts” vinna priser, snarare än traditionella varumärkesbyggande långsiktiga kampanjer..

Om det är något beteendekonomin och dess läromästare (som Thaler och Shotton) lärt oss, så är det att människor följer sin magkänsla. Det är ganska meningslöst att argumentera för hur vi tycker att reklamtävlingar borde fungera – de kommer alltid reflektera de värderingar som branschen bär på. Data från Dentsus CCS-databas visar att personer som arbetar med reklam i Storbritannien är 58% mer intresserade av att köpa produkter från etiska varumärken än befolkningen i stort. De är 39% mer oroliga för miljön än genomsnittet. Det kommer påverka vilka budskap de vill ha med i en kampanj. Och kortsiktigheten i branschen är en helt naturlig effekt av den överväldigande mängd korttidsdata som konstant genereras gratis, i kontrast till svårigheten att hitta och mäta bra långsiktiga KPI: er.

Så vad är nästa steg? Om de stora reklamtävlingarna inte visar oss reklamens förmåga att skapa kommersiellt värde, vad är det då dess roll?

Jag tror att reklampriserna fortfarande har en roll att spela när det kommer till varumärkesbyggande. Men att det snarare är arbetsgivarens varumärke som står i fokus än dess kunder. Påfågelteorin är såklart även närvarande inom employer branding.

Reklamtävlingarnas nya roll kan bli att visa vilka byråer och varumärken som investerar i att göra arbete som uppskattas av branschkollegor. Det signalerar att byrån förmodligen är en roligare plats att arbeta på. Och om de gör arbete som är anpassat efter reklamproffsens moraliska kompass har de större chans att locka fler av dessa reklamproffs till sina lokaler. Syftet med att vinna priser blir förmågan att rekrytera kreativa och progressiva talanger.

Det blir därefter byråns ansvar att facilitera denna nyrekryterade kreativitet, på ett för sina kunder kommersiellt hållbart sätt. Och i kanske 2-3 projekt per år låta kreativiteten gå bananer, så att säga. Dessa 2-3 potentiella prisvinnande kampanjer hjälper därefter till i den framtida rekryteringen av nya kreativa talanger.

Och även om dessa kampanjer har liten bäring rent marknadsekonomiskt kan upphöjandet av syftesdriven kommunikation på lång sikt initiera viktiga diskussioner om t.ex. jämställdhet och hållbarhet, vilket givetvis är bra. Det kan också vara ett showcase för experimentell och nyskapande kreativitet, som inte driver värde idag men kan vara intressant i framtiden. Detta går ifrån det ursprungliga syftet med utmärkelsen. Det förstör  Peter Fields statistiska modeller, och kan också tolkas som ett tecken på att marknadsföring som helhet vandrar en farlig väg framåt. Men det kan också tolkas som att reklamtävlingar får finna en annan roll.

Människor kommer fortsätta vara människor, vi kommer fortsätta bete oss som vi gör. Och istället för att tvinga en åldrande Brando att fortsätta spela ung barbringad hamnarbetare, borde vi låta honom spela den roll han passar för.

Posted on

Build Distinctive Brand Assets!

The other day I had the pleasure of listening to Jenni Romaniuk speaking at our offices.

Jenni spoke about the findings in her recent book “Building Distinctive Brand Assets”. Below I will try to summarize some of my key takeaways for this. It is really potent stuff for people working with advertising and branding. As per usual, I have gravely oversimplified everything and concentrated it all to four key points:

Understand how the human brand builds associations

The human mind is complicated, illogical and lazy. It is bombarded by messages every day, and tries to take shortcuts to structure, simplify and make sense of the world.

In this, it links associations together in clusters. Take, for instance, the Apple brand. If you think of Apple, a number of associations spring to mind. The logo, the iPhone and perhaps the MacBook, Steve Jobs. The white headphones perhaps? But also things like “the device for FaceTime with my grandmother” and “Apple as in the actual fruit”. Some of these associations are stronger, some are weaker. Some remain close to the apple brand, some lets the mind wonder on to other associations.

The same is true for categories of products or services. When thinking about booking a summer vacation, a set of associations spring to mind. The sun, the beach, the blue colour of the sea. The taste of Sangria. The hassle of air travel. Memories of hotels I’ve visited. Perhaps travel being expensive? Perhaps carbon emissions?

Understanding that the human mind functions in this way is an important starting point.

Understand the associative map for your brand

The general principles for associations of course also apply to brands. When people think of your brand, they perhaps link it to assets like the logo, the tagline, the package design, and advertisements for the brand. But also past experiences, friends they know who like the product, memories, competitor brands etc.

It is important to understand what assets are linked to your brand. In understanding this, it is important not to look to your own association: No one is more biased and less representative of the target group than someone working full time with the brand. Instead, you need to ask actual representative consumers.

Manage and develop your set of brand assets

When you know what assets consumers connect to your brand, you need to start actively with that set of assets. A few things to consider;

  • A strong asset ranks high in both fame (all consumers know it) and uniqueness (they associate it only to your brand). (Nike Swish is high on both parameters, Nikes link to the game of soccer may be high on fame, but is low on uniqueness)
  • It is positive if consumers link your brand to the things that come to mind when looking to purchase a category (e.g the sun from the travel example above).
  • There is a difference between branding assets (consistent, distinctive, building a system) and messaging (adaptable, creative, grabbing attention)
  • Good assets serve a purpose, ancoring the brand to something present in consumers lives, being easily used in niche media channels, creating uniqueness relative competitors)

Utilize assets for bridging across channels, markets and time

This part I think is very interesting for advertising professionals. In a lot of advertising work, the traditional way has been to start with creating the 30 second TVC. From that, one has tried editing and squeezing that video into different channels and formats.

What I think is super relevant, is the idea of using distinctive assets as a bridge between channels. As long as the asset creates linkage, you can be freer in creating communication that is truly adapted to the channel. (not only advertising channels, but also touchpoints like instore, packaging, web design, e-commerce etc etc)

This also allows for creating bridging across different markets and segments. Where culture, language, preferences may vary, you can still create a red thread by using distinctive brand assets.

Distinctive assets also allow for bridging over time. From one campaign to the next, from one season to another, from one concept to the next. Even from one CMO to the next.

This final bit, about bridging, feels so relevant. In today’s media landscape – where a brand might want to be present in TV and print, on YouTube AND as a sponsored snapchat filter – finding principles for linking those efforts without missing channel relevance is extremely useful.

One example from Sweden is Triss (scratch card lottery).

If we start with their current TVC, there are a lot of elements in there. There is a reverse timeline, a protagonist (the lady) and an antagonist (car salesman. There is dialogue, humor, a cool sports car etc etc. But almost all of these elements are of little value as brand assets. They lack fame, they are difficult to build uniqueness on and they are not conveniently transferred to other formats.

But if we look at the final 4 second, the good stuff gets revealed:

  • The colour yellow
  • The “scratched area”
  • The logo
  • The font
  • The logo
  • The sound of scratching

Suddenly you have a great set of assets for bridging.

In OOH, instead of using a photo from the TVC, they go for a copy-based solution: They use colour, scratched area, font, logo, and are able to get the humorous effect in in short copywriting which is adapted to the media. The same setup works for mobile, for snapchat.. Establishing the scratching sound as an asset enables a link to radio advertising.

 

So that is a short summary. I really recommend you buying the full book.

P.S. In a panel discussion after the seminar, I asked Jenni about channels where branding is less salient. (Some people advocate that the “correct” way of working with things like influencers and native is to tone down branding as much as possible.) She was clear in her opinion, that channels where you cannot have tour brand assets present are not relevant channels.

P.P.S. we also briefly touched on the currently discussed Carlsberg Probably [not] the best beer in the world campaign. There has been some debate as to whether tampering with the Probably the best beer in the world tagline asset. Here, Jenni argued that the distinctive asset for Carlsberg is actually just the word probably. That means that the rest of the sentence can be considered message, rather than branding. I had not previously made up my mind on the matter myself, but after hearing this thinking, I would have to agree. Very cleaver reasoning indeed.

thx to Carat and ClearChannel for making the session happen!

Posted on

”Varför” är den viktigaste frågan

Klippet här ovan är en klassiker, en annons för IBM från 1997.

”Says here, we’ve got to be on the Internet”

“Why?”

“Doesn’t say”

Har man jobbat inom marknadsföring och reklam tillräckligt länge har man sett ett antal vågar av den karaktären, nya fenomen som alla måste testa utan att exakt veta varför. Vi måste ha en hemsida. Vi måste ha en app. Vi måste finnas på Facebook. Vi måste göra något med AI. Ett tag skulle alla från HSB till Malmö Stad etablera sig i Second Life. Tidigare i historien var man tvungen att ha annons Gula Sidorna.

Svårare att avgräsa

När antalet kanaler, tekniker och möjligheter ökar blir det allt svårare – och viktigare – att kunna välja bort. Att ifrågasätta. Att avgränsa. Som en marknadsavdelning med begränsade resurser kan det kanske vara rimligt att göra tre saker riktigt bra än att göra elva saker halvdant.

Jag tror att den där avgränsningen blir allt svårare. När allt fler möjligheter tillkommer, men marknadsavdelningarnas resurser inte växer i samma takt, då blir det svårt att hinna analysera, reflektera, utvärdera. Det blir kanske också svårare att hinna argumentera för företagsledning och andra stakeholders (som hört massa buzzwords) varför det kanske inte är relevant för just den aktuella marknadssituationen.

Då blir det enklare att bara lägga till en grej till i aktivitetsplanen. Och ju fler aktiviteter man har på gång, desto mindre tid att lägga på strategi, genomförande, uppföljning och analys för respektive aktivitet.

70/20/10

Det finns en modell för hur man kan tänka kring sina marknadsinsatser, den så kallade 70/20/10 regeln.:

  • 70% av budget till att förfina och optimera det som man vet funkar
  • 20% av budget till tillväxtmöjligheter där man tror sig se att man kan skapa än mer värde inom kort tid
  • 10% av budget på rena experiment, learning money inom nya grejer, för att se till att man har koll när dessa fenomen börjar växa.

Om procentsatserna är rimliga eller inte har jag svårt att sia om, men jag tycker tankesättet är intressant, att inte hoppa på nya grejer innan man tänkt efter och rollsatt det inom en skala från ”säker investering” till ”. Sen finns ett par följder av ett sådant tankesätt som är intressanta:

Om man ser över viktningen av budget så kanske man bör se över viktningen av interna resurser också. Annars kanske små experiment med begränsade externa ksotnader drar en för står andel av den interna tankekraften. Sitter bolagets smartaste analytiker och vrider på snapchat-siffror istället för att optimera breda tv-kampanjer eller flöden i butik, då kanske man hamnar snett.

En rollsättning tydliggör också syftet med varje insats. Många pratar här om hur viktigt det är att låta de tio procenten experiment vara just experiment utan krav på ROI. Det är en viktig tanke, testar man att bygga Google Assistant-applikationer just för att lära sig något, då skall man inte utvärdera den insatsen på ROI. Men formeln funkar också åt andra hållet; Genom att låta experimenten ligga inom sitt fack befriar man också den fungerande breda kommunikationen från klåfingrig fiffighet. Lattja med AI för lärandet skull, absolut. Men sluta lägga in QR-koder och Shazam-kopplingar i TV-reklamen.

Gör mindre, grubbla mer

En vis man jag pratade med en gång sade att det egentligen inte borde funka att göra bra reklam för en så liten marknad som Sverige. Alla kostnader som krävs för bra kommunikation slås ut på så få potentiella konsumenter att vi redan från början ligger i underläge relativt de som jobbar mot UK, USA eller Kina. Skall man sedan slå ut den begränsade kapacitet man har på TVC/OLV/AI/VR/AR/DOOH/Voice/Infuencers/Content/Insta/Snap/Reddit och fan och hans moster, då kan det bli svårt att hinna genomföra något av det väl.

Jag tror att man måste försöka svänga fokus. Från att jaga alla fantastiska nya möjligheter som finns, till att istället investera tid i att grubbla över vad man tror ger långsiktig tillväxt. Ju mer tid man lägger på att etablera det rättesnöret, desto snabbare går det att utvärdera nya saker. ”Varför?”.

Om svaret är ”Doesn’t say”, då kan man lugnt gå vidare.